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总结一下，在中小企业的品牌管理中，存在这样的薄弱环节：
缺乏战略意识是中小企业，甚至一些大企业普遍存在的主要问题。有些外国品牌有百年历史，在战略上会全盘考虑，会更知道如何取舍如何投入。例如2020年，可口可乐就计划将旗下全资或部分拥有的全球500个品牌削减一半以上，聚焦能做大规模的品牌。业务重组、裁员和改进营销策略，是这个全球化公司应对疫情的重要举措。企业在面临危机时，如何做出取舍，就需要企业领导人及其品牌管理者有着战略的眼光。
而相比较而言，一些中小企业缺乏品牌战略意识，表现在只考虑当下能否赚钱，没有打造长久品牌的意识。缺乏战略就会表现出在业务层面的急功近利。在品牌上线之前，缺少系统市场研究分析，盲目、仓促现象屡见不鲜。而一旦品牌上线，就要快速见到效益，或者是由于缺乏效益就要减少投入资金，使品牌扼杀在前面“三厘米”的生长期。
所以，企业的战略意识，往往就体现在对于企业品牌资产的管理，对品牌对业务的取舍和资源投向。
二、缺乏品牌管理的系统性
缺乏品牌管理的系统性，主要体现在大多数中小企业对“品牌管理”工作，有所误解。主要误解在于：一、以为品牌管理就是广告策划宣传。二、以为品牌管理就是产品开发。三、以为品牌管理就是形象设计。四、以为品牌管理等于文化传播。所以在企业当中，没有统一的品牌管理部门，从而品牌缺乏管理的系统性，品牌资源过于分散或形象混乱，企业无法形成合力打造和积累品牌资产。
中国的“品牌教父”宝洁公司，为中国品牌管理提供了经验借鉴。品牌经理概念是由宝洁公司在1913年首先提出并在1926年正式启用的。它的基本原则是：让品牌经理象管理不同的公司一样管理不同的品牌，决定品牌的市场定位、品牌规划和市场策略等。品牌经理制度使公司各部门围绕着品牌运作。
三、品牌定位能力薄弱
品牌定位能力的薄弱，其实主要在于三大方面：感觉+规划+坚持。
感觉其实是商业直觉，是经过长时间的市场历练之后，对于市场和未来大趋势的精准判断，进而针对消费者的未发现需求或者痛点，所做出的品牌切入点。而在这一点上，难度相当大，所以新品牌成功的概率是相当低的。
其次是规划。从感觉到商业化的实现，是需要一整套的规划，而且有系统地围绕定位去推进品牌的发展。
第三是坚持。有些品牌之所以没有占据消费者心智，很重要的一点是“定位”经常漂移，面对消费者的沟通不断地改变，缺乏针对某一切入点持之以恒地宣传，就无法实现在消费者心智中的占位。
四、品牌老化缺乏应对能力
根据2020年9月新闻报道：商务部统计，在现存的1128家中华老字号中，仅10%的企业蓬勃发展，40%的老字号勉强实现盈亏平衡，而近一半都是持续亏损状态。这反映了老字号品牌，缺乏应对“品牌老化”这个问题的能力。
而其内在实质，是在消费者迭代的时期，缺乏洞察新一代消费者的能力，并且也没有系统的品牌管理体系，以配套进行品牌的焕新！这是大多数有一定历史的品牌，所面临的共同问题！
五、品牌延伸缺乏章法
企业主要会出现两种问题：
一种是大品牌延伸策略，同一品牌延伸至不同品类产品。这种品牌延伸，大多出于利用品牌的资产和已有的渠道或营销模式，实现更大的营收。这种品牌延伸缺乏章法的最明显例子就是霸王。从洗发水延伸至凉茶的品类，对于品牌资产是一种极大的反噬。
另一种是在同一类别，延伸多个子品牌。这种延伸也有一定可取之处，但在缺乏更有力的“品牌定位”能力情况下，往往也实现不了1+1>2，有时候甚至出现企业的多品牌互相蚕食的现象。
六、品牌传播的随机性
品牌传播的随机性表现在三个方面：一是代言人。二是投放。三是长期计划。
代言人某种意义上，等同于品牌拟人化的人设，应恰如其分代表品牌所传递的内涵。但有些企业在寻找代言人时，更多的考虑是明星的知名度，缺乏两者匹配度的考量。
七、没有完善的品牌管理机制
八、欠缺长期的品牌资产有效积累
品牌资产来源于品牌知名度、品质认可度、品牌联想、品牌忠诚度，企业应当了解和掌握的是渠道成员，即经销商和零售商，以及消费者对于品牌的认知度、认可度、忠诚度到底如何，对品牌产生何种联想，以及这种联想的产生是基于什么事件或者什么经历。
